Các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp

Đối với những doanh nghiệp mà mục tiêu cần đạt được là tăng trưởng và phát triển, chiến lược tăng trưởng nhằm vào việc thực hiện các mục tiêu: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp. Để tăng trưởng, doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều phương án chiến lược khác nhau.

Giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh đơn thuần và trong khuôn khổ thị trường nội địa. Sau đó, doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập với bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Để mở rộng hoạt động của mình, doanh nghiệp tận dụng các cơ hội kinh doanh mới để tăng trưởng qua đa dạng hóa hoạt động và đi vào kinh doanh đa ngành.

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trong tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm.

Lợi thế của các chiến lược tập trung là tập trung được toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp vào những hoạt động sở trường và khai thác được những điểm mạnh nổi bật nhất để mở rộng hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những hạn chế là bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực khác.

Căn cứ vào 5 yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, cấp độ hoặc quy mô ngành, công nghệ áp dụng, thì chiến lược tặng trường tập trung của doanh nghiệp được chia thành 3 loại chủ đạo:

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng tập trung vào các cơ hội thâm nhập thị trường. Tìm cách tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hành trong thị trường hiện có của doanh nghiệp bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị. Chiến lược này có thể sử dụng như một chiến lược độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác.

Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần thông qua các hoạt động marketing mạnh mẽ như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi, tặng cường quảng cáo… để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp, làm cho khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn và thường xuyên hơn.

Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần lưu ý đến hiệu quả của các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng của doanh nghiệp bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần phải đi tìm những thị trường mà doanh nghiệp chưa khai thác được.

Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất, đang có hệ thống phân phối, hoạt động marketing hiệu quả và các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà.

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng trưởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển; những đầu tư lớn cho công nghệ.

Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năng, tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã. Chiến lược này có thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng sản phẩm của doanh nghiệp.

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với các doanh nghiệp khác rất thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của doanh nghiệp. Các loại chiến lược này có thể phân loại căn cứ vào đối tượng hội nhập hoặc hình thức hội nhập.

Đa số các doanh nghiệp của Việt Nam do quy mô nhỏ, lại bố trí phân tán và thiếu sự liên kết chặt chẽ với nhau nên thường bị các doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh gay gắt. Nếu không tìm cách hội nhập để tăng trưởng, chủ động trong kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của minh. Các doanh nghiệp trong nước sẽ không thể tặng vị thế của mình trong xu hướng hội nhập.

Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập

Tăng trưởng bằng sáp nhập là hình thức mà hai hay nhiều hãng sáp nhập lại với nhau thành một công ty mới để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh. Chiến lược này thường được thực hiện qua sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện hợp nhất với nhau để thành lập nên một hãng mới với tên gọi mới.

Chiến lược sáp nhập thực sự đem lại hiệu quả khi sự hợp nhất đó dựa trên nền tảng các doanh nghiệp cùng có lợi thế cạnh tranh về tổ chức sản xuất, về kỹ thuật công nghệ cao, có trình độ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và hoạt động marketing hiệu quả. Nó cũng có hiệu quả khi các doanh nghiệp sáp nhập có các lợi thể bổ sung cho nhau, tạo cho doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và có nhiều lợi thế hơn trong kinh doanh.

Tăng trưởng bằng sáp nhập có hai hình thức: Sáp nhập theo chiều ngang và Sáp nhập theo chiều dọc.

Sáp nhập theo chiều ngang là chiến lược tìm cách thỏa thuận sáp nhập hai hay nhiều hãng đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về quy mô để tăng cường trao đổi và khai thác triệt để các nguồn lực và tăng vị thế. Tuy nhiên, có nhiều nhà quản trị cho rằng thực hiện chiến lược sáp nhập theo chiều ngang thường có nhiều khó khăn trong công tác điều hành và vấn đề nhân sự.

Sáp nhập theo chiều dọc là cách thỏa thuận sáp nhập các hãng cung ứng các yếu tố đầu vào hoặc các hãng nằm trong kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược sáp nhập theo chiều dọc còn được chia ra sáp nhập dọc về phía trước và sáp nhập dọc về phía sau.

Chiến lược sáp nhập dọc về phía sau là thỏa thuận sáp nhập với các hãng cung cấp các yếu tố đầu vào để tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng. Mục đích là nắm các nhà cung ứng nguyên vật liệu, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn và lao động… để hoàn toàn chủ động về số lượng và chất lượng chủng loại, thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là cách tốt nhất để đảm bảo việc cung cấp vật tư một cách chắc chắn từ phía doanh nghiệp cung ứng, đặc biệt là các doanh nghiệp chế biến lâm hải sản, chế biến chè, cà phê… Khi thực hiện chiến lược này sẽ làm cho hoạt động quản trị phức tạp hơn, khó năng động.

Chiến lược sáp nhập dọc về phía trước là thỏa thuận sáp nhập với các hãng nằm trong kênh tiêu thụ sản phẩm để tăng cường sự kiểm soát mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược này có sức hấp dẫn khi các mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu thì sáp nhập dọc về phía trước tạo khả năng đa dạng hoá sản phẩm và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá. Ví dụ như các Công ty dệt nhờ có các doanh nghiệp may nên số lượng và chủng loại vải được tiêu thụ nhanh, hạn chế sự cạnh tranh, ổn định được sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên việc tăng trưởng bằng sáp nhập thường đòi hỏi phải xây dựng một cơ cấu tổ chức mới và nhiều hoạt động quản trị trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự thay đổi. Mặt khác, nó cũng sẽ dẫn đến việc tăng chi phí quản lý hành chính. Vì vậy, chiến lược này thường chi áp dụng khi việc sáp nhập thực sự đem lại hiệu quả cao so với trước khi hợp nhất.

Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính

Chiến lược thôn tính là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các doanh nghiệp cạnh tranh khác thông qua việc mua Iại.

Thôn tính có thể được tiến hành theo 2 cách: Thôn tính theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc.

Thôn tính theo chiều ngang là thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành hàng kinh doanh. Mục tiêu của thôn tính theo chiều ngang là nhằm tăng tỉ trọng thị trường, tăng quy mô của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn. Thôn tính theo chiều ngang có ưu điểm giảm các chi phí marketing, cung ứng vật tư. Nhưng có nhược điểm làm tăng các chi phí quản lý hành chính.

Thôn tính theo chiều dọc là thôn tính các doanh nghiệp khác trong kênh tiêu thụ dọc (gồm các doanh nghiệp cung cấp vật tư và các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm cho mình). Doanh nghiệp thôn tính theo chiều dọc là xu hướng doanh nghiệp tiếp cận đến người tiêu dùng trực tiếp nhằm thâu tóm cả hệ thống các tổ chức mạng lưới bán lẻ.

Thôn tính theo chiều dọc nhằm mục đích giành quyền kiểm soát nhiều hơn đến việc cung cấp, sản xuất, bán hàng và các dịch vụ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Thôn tính theo chiều dọc được thực hiện ở nhiều mức độ khác nhau. Hình thức tăng trưởng này tạo điều kiện gắn các khâu trong dây chuyền sản xuất lại với nhau, tiết kiệm chi phí trong kênh tiêu thụ dọc, hỗ trợ việc hoàn thiện sản phẩm, phân phối nhanh. Thôn tính theo chiều dọc cũng được chia thành thôn tính dọc về phía trước và thôn tính dọc về phía sau. Khi thực hiện chiến lược thôn tính cần xem xét đúng hãng cần mua; giá trị thực của hãng đó và khả năng đem Iại hiệu quả sau khi mua và hợp nhất hãng đó vào doanh nghiệp của mình.

Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh

Tăng trưởng bằng liên doanh là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai hay nhiều hãng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh đã chọn.

Thường việc liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một công việc nào đó mà từng hãng riêng lẻ không thể làm được trong khi quyền sở hữu của các bên vẫn giữ nguyên.

Tăng trưởng bằng liên doanh phù hợp với quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng quy mô sản xuất, hình thành các tập đoàn sản xuất kinh doanh đủ mạnh, đủ sức để chi phối một vấn đề nào đó trên thị trường quốc tế, thị trường trong nước và khu vực mà một doanh nghiệp không thể giải quyết được. Liên doanh có nhiều dạng khác nhau như: Liên doanh tên hãng; Liên doanh cùng nghiên cứu cải tiến sản phẩm; Liên doanh cùng sản xuất; Liên doanh về thỏa thuận cung cấp vật tư dài hạn; Liên doanh về hoạt động marketing; Liên doanh về công nghệ.

Ngày nay, các hình thức liên doanh ngày càng đa dạng và phong phú. Chiến lược liên doanh có thể tiến hành dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể liên doanh với các hãng trong nước hoặc liên doanh quốc tế và được thực hiện vì nhiều lý do khác nhau như : chính trị, kinh tế hoặc vì kỹ thuật công nghệ.

Chiến lược liên doanh có hai tác dụng. Thứ nhất, do các bên liên doanh vẫn giữ độc lập riêng biệt nên chi phí quản lý hành chính không tăng lên nhiều. Thứ hai, mỗi bên liên doanh đều thu được lợi ích nhất định từ liên doanh và cùng chia sẻ rủi ro. Nhược điểm của chiến lược này là thành viên có lợi thế hơn sẽ giành được nhiều lợi ích hơn các thành viên khác trong liên doanh.

Ở Việt Nam, các doanh nghiệp có quy mô quá nhỏ Iại phân tán, kỹ thuật sản xuất lạc hậu, công nghệ lỗi thời, vốn ít, lực lượng lao động chưa đủ trình độ để quản lý nền đại công nghiệp… Vì vậy, nếu các doanh nghiệp không biết liên doanh liên kết để cùng nhau sản xuất kinh doanh thì khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Càng không đủ khả năng liên doanh với nước ngoài để phát triển kinh tế Việt Nam và kinh doanh quốc tế.

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động

Phần lớn các doanh nghiệp bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính và lợi nhuận vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh Hoặc khi doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại.

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Trong thực tế, các hình thức đa dạng hoá có sự đan xen lẫn nhau, nhưng chủ yếu tập trung dưới ba dạng:

Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là cách tăng trưởng thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động hiện có của doanh nghiệp về sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc công nghệ. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ được một trong các lợi thể hiện có của doanh nghiệp.

Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng bằng cách thực hiện đa dạng hóa đồng tâm. Bởi nó cho phép doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm mới từ các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại. Từ đó tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiết bị công nghệ, nhà xưởng và nhân công, tạo ra thị trường mới nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời khai thác triệt để các lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp.

Thực tế ở Việt Nam nhiều công ty như dệt, may, đường, bia… đang thực hiện thành công chiến lược này. Các công ty này sản xuất nhiều sản phẩm có mối quan hệ chặt chẽ với các sản phẩm hiện có. Nhờ vậy, tạo ra các bộ phận thị trường mới, tăng quy mô sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời tăng được vị thế của doanh nghiệp. Ví dụ như công ty đường, ngoài sản phẩm chính là đường, công ty còn đưa vào sản xuất bánh kẹo, nước giải khát, bia… dựa trên cơ sở khai thác nguồn nguyên liệu hiện có của mình.

Đa dạng hóa chiều ngang

Đa dạng hóa chiều ngang là phương thức tăng trưởng bằng cách tham gia vào những hoạt động mới không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại nhằm phục vụ những khách hãng hiện có. Tìm cách cung cấp thêm nhiều loại sản phẩm và dịch vụ mới cho những nhu cầu của khách hàng quen thuộc.

Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa chiều ngang có thể thực hiện được bằng cách mua lại công ty khác để tiến hành sản xuất sản phẩm mới, hoặc bỏ vốn đầu tư trang bị và xây dựng cơ sở sản xuất mới. Tuy nhiên, trước khi theo đuổi chiến lược này, cần xem xét doanh nghiệp đã có đủ khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm mới và các hoạt động marketing hay chưa. Nếu không, doanh nghiệp sẽ thất bại trong quá trình thực hiện.

Đa dạng hóa hỗn hợp

Đa dạng hóa hỗn hợp là phương thức tăng trưởng bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ, không có gì liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Chiến lược này được sử dụng để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn, trình độ không tương xứng hoặc không có cơ hội hấp dẫn doanh nghiệp. Đôi khi, có hãng theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi họ có nguồn tài chính dồi dào.

Đa dạng hóa hỗn hợp có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở sản xuất sản phẩm đang có ưu thế trên thị trường hoặc là đầu tư xây dựng cơ sở mới. Đây là hai cách đang được các doanh nghiệp áp dụng khi thực hiện chiến lược này.

Khi thực hiện các chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp thường gặp phải khó khăn về trình độ quản lý. Do vậy, cần phải tính toán kỹ lưỡng, nếu không sẽ rủi ro lớn. Để đảm bảo sự thành công của chiến lược, các doanh nghiệp phải có:

1. Ban giám đốc quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược đa dạng hóa.
2. Đảm bảo đủ điều kiện để thực hiện chiến lược
3. Đánh giá đúng quy mô thị trường, phản ứng của khách hãng và của các đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập vào ngành mới và các vấn đề liên quan đến sản xuất.