Để phân tích môi trường ngành kinh doanh, công cụ được các công ty và các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Môi trường ngành là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ liên kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau. Nó có tác động rất lớn và mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. Vì vậy, Michael Porter đã tạo ra một mô hình gồm năm lực lượng cạnh tranh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tính toán cân nhắc tới trước khi có những quyết định lựa chọn phương hướng và nhiệm vụ phát triển của mình. Năm lực lượng đó là:
Nội Dung Chính
Sức ép của khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của các doanh nghiệp. Nhưng thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi nhiều hơn. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng. Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: Khi họ là khách hàng chủ yếu; Khi họ là khách hàng mua nhiều, khách hàng thường xuyên; Khi họ có thể chi phí trong mua hàn của người khác để sử dụng; Khi họ có thu nhập thấp; Khi họ có đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp … Doanh nghiệp cần phải làm chủ được tương quan thế lực này.
Sức ép của các nhà cung cấp vật tư
Các nhà cung cấp vật tư cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nhiên liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng vật tư cũng là mối quan hệ tương quan thế lực. Nếu vật tư khan hiếm, doanh nghiệp phải đi tìm nhà cung cấp và ngược lại. Do đó, doanh nghiệp phải thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp vật tư.
Nguy cơ đe doa của sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành. Nếu giá của một sản phẩm quá cao, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế. Nếu không thể hạ giá sản phẩm, doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược phân biệt hóa sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng khác biệt hơn hẳn sản phẩm thay thế; hoặc làm tăng chi phí của khách hàng khi họ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế (Apple là một ví dụ điển hình cho việc này).
Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các doanh nghiệp.
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tình hình hoạt động của họ là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt có khả năng chỉ phối, khống chế thị trường.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh này để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung của ngành.
Mức độ, quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp phụ thuộc vào:
- Trình độ tập trung hóa sản xuất kinh doanh trong từng ngành.
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện có.
- Dung lượng của thị trường và năng lực sản xuất của ngành.
- Tốc độ tăng trưởng và phát triển của ngành.
Cường độ cạnh tranh tăng lên khi một hoặc nhiều doanh nghiệp trong một ngành thấy có cơ hội để củng cố vị trí trên thị trường hoặc nhận thấy áp lực cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác. Cường độ cạnh tranh được biểu hiện dưới dạng chính sách giá bán sản phẩm, chiến dịch quảng cáo, chiến dịch đưa sản phẩm mới hoặc cải tiến ra thị trường tăng cường các dịch vụ khách hàng và bảo hành sản phẩm…
Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Các doanh nghiệp có chỉ phí cố định và dự trữ lớn.
- Thiếu sự phân hóa
- Sự khác biệt giữa các đối thủ
- Những cản trở rút lui
- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đe dọa của đối thủ mới
Những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường làm tăng tính chất và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Theo thời gian, sẽ luôn xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng các đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh. Cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp. Điều này buộc các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định chiến lược phù hợp trong sản xuất kinh doanh.
Sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp mới tham gia phụ thuộc chặt chẽ vào những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó. Để đối phó với các đối thủ mới, doanh nghiệp thường tạo ra các rào cản để giảm bớt mối đe dọa do đối thủ mới gây ra. Ví dụ :
- Tăng sản lượng sản phẩm: Tăng sản lượng sản phẩm sẽ làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm, dùng quy mô cản trở buộc các đối thủ phải tham gia vào thị trường với quy mô lớn mà – một rủi ro lớn đối với đối thủ mới. Nếu tham gia vào vốn quy mô nhỏ thì khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện có vì họ có lợi thế chi phí thấp.
- Phân hóa sản phẩm: Các đối thủ mới thường mong muốn có được sản phẩm có tên tuổi, có uy tín hơn hẳn so với sản phẩm hiện có hoặc có sự hơn hẳn về quảng cáo, về phục vụ. Nếu phân hóa sản phẩm chất lượng sản phẩm cao thì buộc đối thủ mới phải đầu tư lớn và đòi hỏi phải có thời gian nhất định mới vượt qua được các cản trở này.
- Ràng buộc các nhà cung cấp vật tư và khách hàng. Trong các hợp đồng kinh tế, doanh nghiệp phải tìm cách ràng buộc các nhà cung cấp vật tư, khách hàng một khoản tiền đặt cọc, hoặc ràng buộc để họ không bị doanh nghiệp ngành sang phục vụ cho đối thủ mới.
- Sử dụng các lợi thế mà các đối thủ mới không thể có được: Bản quyền về công nghệ, sản phẩm; Lợi thế về nguồn cung cấp ngành; Lợi thế về vị trí địa lý; Lợi thế về kinh nghiệm kỹ năng trong sản xuất.
Tóm lại
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường ngành kinh doanh. Các yếu tố này quyết định đến tính chất quy mô của cạnh tranh và khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành.
